Download hand-out keynote, congres 16 sept 2016, NVGzP

Download hier de hand-out van de Keynote:

“De GGZ heeft te veel visionairs en te weinig afmakers” Keynote van het Congres van NVGzP en Cure & Care Development “De veranderende wereld van de GZ- & klinisch (neuro-) psycholoog” 16 september 2016

Deze hand-out bevat veel (wetenschappelijke) informatie over zelfsturende teams.

De ggz heeft te veel visionairs en te weinig afmakers

In de ggz lopen veel mensen warm voor onder andere de beweging 'De nieuwe GGZ'. De sector heeft echter geen behoefte aan visionairs, maar aan leidinggevenden die zorgen dat de dingen gebeuren.

De ggz wordt overspoeld met ideeën. Zo pleit de beweging De Nieuwe GGZ onder andere voor herstelondersteunend werken, voor organisatie van de zorg rondom de patiënt, het meer betrekken van de omgeving van de patiënt, meer eHealth gebruik en onderzoek dat bij deze praktijken aansluit. Ook de inzet van (familie)ervaringsdeskundigen is hot in de GGZ. Daarnaast pleit Remke van Staveren er in haar boek 'Hart voor de GGZ' voor dat hulpverleners weer menswaardige zorg gaan leveren vanuit compassie, nabijheid, luisteren en samenwerken. Hierdoor kunnen ze dan weer de zorg leveren die ze zelf ook zouden willen hebben. We moeten hierbij volgens haar van 'hoe dan?' naar 'doe dan!'. Met deze laatste slogan raakt ze een belangrijk punt.

In december 2015 schrijven Leinwand, Mainardi en Kleiner een artikel in Harvard Business Review met de titel 'Only 8% of Leaders Are Good at Both Strategy and Execution'. Er zijn dus maar weinig leidinggevenden (8 procent!) die goed zijn in zowel ideeën bedenken als zorgen dat ze worden uitgevoerd.

Oude wijn in nieuwe zakkenBovendien, zijn al die ideeën wel zo nieuw? Geenszins, het is de bekende oude wijn in nieuwe zakken. Maar wat betekent dat eigenlijk als je dit zegt? Als je het hebt over ‘oude wijn in nieuwe zakken’ betekent dit meestal dat de oude ideeën nog goed zijn, maar dat het kennelijk nog niemand gelukt is om ze geïmplementeerd te krijgen. En daar zit nu net het probleem. De ggz zit vol met mensen met ideeën. Dat is inspirerend, maar alleen met mooie ideeën verandert er niets in de sector.

De komende jaren hebben we geen behoefte meer aan nieuwe ideeën, maar aan manieren om ervoor te zorgen dat we nu wél echt de patiënt centraal zetten, herstelondersteunend en vanuit compassie werken, de omgeving van de patiënt betrekken, eHealth meer inzetten en (familie)ervaringsdeskundigen beter inzetten. De focus moet daarom meer komen te liggen op implementatietechnieken. De grootste moeilijkheid bij implementeren, blijkt altijd weer, is het veranderen van gedrag van medewerkers. In dit geval is het interessant om eens inspiratie op te doen bij de experts die zich bezighouden met het veranderen van het moeilijkst te veranderen gedrag: namelijk verslaving.

In 2014 vergelijkt Ferrazzi organisatieverandering met de behandeling van verslaving. De vergelijking ligt volgens hem voor de hand omdat organisaties hun cultuur niet kunnen wijzigen, tenzij individuele werknemers hun gedrag wijzigen. Hij merkt hierbij op dat het veranderen van gedrag erg moeilijk is. Verslavingsbehandelingen richten zich bij uitstek op moeilijk veranderbaar gedrag. Daarom zijn principes uit verslavingsbehandelingen behulpzaam bij het veranderen van het gedrag van medewerkers.

Welke principes uit de verslavingszorg helpen?
1. Net als Kotter zegt Ferrazzi dat het begint met een gevoel van urgentie. Oftewel je kan mensen niet dwingen om te veranderen, maar je kan ze wel helpen het te willen.

2. Oude gewoonten vervangen door nieuwe. In verandermanagement is het doel dan het vervangen van negatieve gewoonten door positieve.

3. Peergroups gebruiken om verandering te stimuleren. Het samenbrengen van werknemers in peer groups om veranderinitiatieven te bespreken kan helpen om een verantwoordingscultuur te creëren, wederzijdse hulpvaardigheid te stimuleren, een oordeelvrije attitude te creëren en om de druk te verhogen op medewerkers die onwillig zijn om te veranderen.

4. Sponsorschap invoeren omdat het de betrokkenheid vergroot en de resultaten positief beïnvloedt. De bedrijfsversie van sponsorschap is peer coaching of mentorschap. Het gaat dan om het koppelen van een rolmodel aan een collega die trager verandert, dit werkt beter dan coaching door een buitenstaander.

5. Samenwerken zonder hiërarchie stimuleert verandering. Organisaties hebben hiërarchie nodig, maar peer rolmodellen kunnen succesvol een project leiden binnen een veranderinitiatief.

6. Een waarschuwing van Ferazzi: je krijgt de organisatie die je behoudt. Hij bedoelt hiermee dat je actief mensen moet verplaatsen als dat voordeel oplevert. Mensen met veel invloed kan je op de plek zetten waar ze nodig zijn.

7. Voortdurende introspectie van de leiders is zeer belangrijk.

8. Veranderingen identificeren. Veranderingen in de praktijk kunnen doorbraken zijn en dan is het belangrijk om deze te identificeren.

9. Successen moet je vieren. Ferrazzi vindt het, net als Kotter, belangrijk om kleine successen te vieren.

10. Het doel is vooruitgang en niet perfectie.

Schilder geen stippen meer op de horizon, maar help mee om daar te komen!

Joost Walraven

(deze blog verscheen eerder bij Skipr (6 juni 2016) https://www.skipr.nl/blogs/id2705-de-ggz-heeft-te-veel-visionairs-en-te-weinig-afmakers.html )

Kwaliteitsstatuut en regiebehandelaarschap

Samenvatting voor behandelaren Gespecialiseerde GGZ en Basis-GGZ

In februari is het Model Kwaliteitsstatuut verschenen. Wat gaat dit betekenen voor behandelaren in de Gespecialiseerde GGZ en de Basis-GGZ? Om dit voor mezelf helder te krijgen heb ik een samenvatting gemaakt waarmee een behandelaar makkelijk kan zien  wat de gevolgen zijn die nu bekend zijn. Elke instelling moet nu op basis van dit model een eigen Kwaliteitsstatuut maken. Er zijn nog veel vragen onbeantwoord.

Download hier de samenvatting: 
Samenvatting voor behandelaren Kwaliteitsstatuut en Regiebehandelaarschap (8 pag)

Het origineel is hier te downloaden:
Origineel Model Kwaliteitsstatuut (25 pag)

De vragen die voor mijn werk belangrijk zijn, staan hieronder. Voor uw eigen werk zijn er mogelijk andere vragen belangrijk en de vragen zijn zeker niet compleet.

• Het is nog niet helemaal duidelijk hoe ver de regie van de regiebehandelaar gaat. Het zorgtraject is niet gedefinieerd, dus waar ligt de grens. 
• Het model zegt: Totdat de intake heeft plaatsgevonden is de verwijzer verantwoordelijk. Tot nu toe zegt de tuchtrechter dat de verantwoordelijkheid begint vanaf het moment dat je begint met de diagnostiek. 
• Het model zegt: Regiebehandelaar ziet cliënt zelf voor (mede)beoordeling, anderen mogen ook delen van diagnostiek doen. Dit kan ook via teleconferencing. Hiermee wordt teleconferencing gelijkgesteld aan face to face contact. Vinden professionals dit ook? 
• Het model zegt: Cliënt mag altijd andere zorgverlener consulteren. Wordt hier dan een andere zorgaanbieder bedoeld of een andere zorgverlener binnen de instelling. Gaat dit om second opinion? En als het buiten de instelling is, wie gaat dit betalen?
• Het model zegt: Als cliënt niet direct in behandeling wordt genomen, blijft regiebehandelaar van diagnostiekfase verantwoordelijk. Dat houdt in dat veel psychiaters en klinisch psychologen binnen onze instelling (bij ons is regel: expert aan de voordeur) hun caseload zien vollopen met cliënten waar ze verantwoordelijk voor zijn.
• Het model zegt: De regiebehandelaar heeft een wezenlijk aandeel in de inhoudelijke behandeling. Dit vergt veel werk om dit logistiek te regelen. Op de loer zou kunnen liggen dat hier een percentage genoemd gaat worden, terwijl de discussie niet over aantallen hoort te gaan maar over de inhoud.
• Het model zegt: De cliënt kan in samenspraak met de zorgaanbieder kiezen wie van de bij de behandeling betrokken zorgverleners als regiebehandelaar wordt aangesteld. Het is hierbij lastig om een cliënt dit te laten bepalen, omdat elders staat dat dit de meest deskundige op het betreffende terrein moet zijn. Hoe bepaalt een cliënt dit?
• Het model zegt: Bij verschil van mening of inzicht over de in te stellen behandeling heeft de regiebehandelaar uiteindelijk de doorslaggevende stem, echter niet eerder dan nadat alle betrokken deskundigen gehoord zijn. Hier dreigt eindverantwoordelijkheid als begrip weer terug te komen. Ook kan je dan verwachten dat de “escalatieprocdure”, veel gebruikt zal gaan worden. Maar dan gaat het in die procedure niet over inhoud, maar over de macht. Terwijl men het op inhoud eens hoort te kunnen worden in gezamenlijk overleg.
• Het model zegt: De regiebehandelaar weet zich overtuigd van de bevoegdheid en bekwaamheid van de andere betrokken zorgverleners in relatie tot de zelfstandige uitvoering van het deel van de behandeling waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Hier krijgt de regiebehandelaar taken die nu bij de teamleiding liggen.
• Het model zegt: De regiebehandelaar ziet er op toe dat de dossiervoering voldoet aan de gestelde eisen. Andere betrokken zorgverleners hebben een eigen verantwoordelijkheid in de adequate dossiervoering. Hierin is het dus de bedoeling dat de regiebehandelaar de anderen aanspreekt. Dit vergt een cultuurverandering.
• Het model zegt. De regiebehandelaar laat zich informeren door de andere bij de behandeling betrokken zorgverleners, zo tijdig en voldoende als noodzakelijk is voor een verantwoorde behandeling van de cliënt. De regiebehandelaar toetst of de activiteiten van anderen bijdragen aan de behandeling van de cliënt en passen binnen het door de regiebehandelaar in overleg met de cliënt vastgestelde behandelplan. Hier komt het oude begrip eindverantwoordelijkheid ook weer om de hoek kijken. Het lijkt als de regiebehandelaar toch weer een beetje eindverantwoordelijk wordt. Terwijl het idee toch is dat hij verantwoordelijk is voor de samenhang. De vraag is hoe dit goed uitgewerkt kan worden in de instelling zodat dit geen problemen geeft.
• Het model zegt: Bij een klinische opname is de regiebehandelaar in beginsel een psychiater of klinisch psycholoog. Dit is nu in de praktijk nog niet het geval. Is het hierbij goed om onderscheid te maken tussen welke klinische afdelingen beter een psychiater als regiebehandelaar kunnen hebben en welke een klinisch psycholoog?
• Het model zegt: In overleg met de klinisch werkzame psychiater of klinisch psycholoog kan worden besloten dat de ambulante regiebehandelaar ook gedurende de opname de regiebehandelaar blijft. Wie is in dit geval waar verantwoordelijk voor? Dit dient uitgewerkt te worden.
• Het model zegt: Bij een crisis-dbc wordt altijd een psychiater geconsulteerd. Hiervoor is geen direct cliëntcontact noodzakelijk. Is dit nu zorgvuldig hulpverlenen? Of vinden we dat face to face toch altijd nodig is? In crisisdienst buiten kantooruren is dit mogelijk akkoord. Maar tijdens een behandeling van 6 weken bij IHT?
• Het model zegt: De uiteindelijke keuze voor een regiebehandelaar wordt gemaakt in overleg met de cliënt of diens vertegenwoordiger en vastgelegd in het behandelplan en de behandelovereenkomst. Ook hier geldt: Het is hierbij lastig om een cliënt dit te laten bepalen, omdat elders staat dat dit de meest deskundige op het betreffende terrein moet zijn. Hoe bepaalt een cliënt dit?
• Een ander probleem is dat psychiaters zich vaak nog inhoudelijk eindverantwoordelijk voelen. Nu is dit juridisch niet juist, want inhoudelijke eindverantwoordelijkheid bestaat niet meer sinds de wet BIG, maar het model heeft nog niet zo goed uitgewerkt dat psychiaters gerust kunnen zijn, dit vergt nog nadere uitwerking per instelling. Pas dan kan gegarandeerd worden dat zoals de commissie  Meurs schreef dat door het kwaliteitsstatuut / regiebehandelaarschap alle psychiaters (net als alle andere hulpverleners) alleen nog maar hoeven te vrezen voor een klacht als ze zelf iets niet goed doen. Uiteraard zullen alle hulpverleners wel aangesproken kunnen worden als ze hun rol als regiebehandelaar niet goed invullen, maar ze zijn dan dus verantwoordelijk voor de regie en niet voor de inhoud.

Feb. 2016, Joost Walraven